Можно также предложить увольняющемуся сотруднику заполнить анкету, лучше после того, как сотрудник получит на руки трудовую книжку и уже ничего не будет опасаться. В качестве заключения При анализе сменяемости кадров недостаточно рассчитать коэффициент текучести. Важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, считается ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением. В любой компании всегда есть талантливые, высококвалифицированные и инициативные сотрудники, работающие на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной компании, легко находят работу в другой.

Текучесть персонала: причины и пути решения

Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации — одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает.

Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго — не более чем на полгода. В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации.

Проблемы текучести персонала в организациях

Важно

Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к.

Инфо

Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.

Проблема текучести кадров и пути ее снижения (стр. 1 из 15)

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов, обеспечивает приток свежих сил и идей.

Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо действий со стороны кадровых служб и руководства. Кто-то из работников уходит на пенсию, кто-то увольняется по различным причинам, на замену приходят новые сотрудники — таков нормальный режим работы каждого предприятия.


В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Но ситуация меняется, когда текучесть начинает существенно превышать норму.


Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда.

Проблемы текучести кадров в реальной ситуации

Почему увольняются сотрудники? Как остановить процесс текучести кадров? Решит ли проблему увеличение зарплаты? Можно ли повысить мотивацию персонала за счет нематериального стимулирования? Понятие текучести и ее виды Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала. В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%.

Внимание

В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Например, если он говорит, что «идеальный руководитель должен здороваться за руку, быть профессионалом и не должен критиковать своих сотрудников перед их подчиненными», можно предположить, что причина увольнения кроется именно в отношениях с руководителем. Конечно, это лишь предположения, которые нужно проверять, используя соответствующие методики.

Как правило, на выходном интервью обсуждаются три аспекта проблемы. Первый — взаимоотношения внутри коллектива, в особенности отношения с непосредственным руководителем.

Второй касается общей удовлетворенности занимаемой позицией и выполняемыми обязанностями, оценки собственных достижений. Третий — ожидания относительно новой работы. Важно понять, почему, по мнению сотрудника, они не могут быть реализованы на прежнем месте. Полученная информация поможет разобраться, что было упущено в развитии и мотивации сотрудника.

Проблемы текучести кадров в организации ооо «лесстройинвест»

Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности [33]. Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала. В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной. В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%.
Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить. Рассчитать коэффициент текучести, равный отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников, можно по формуле: А + В К = x 100%, текуч. С где К — коэффициент текучести; текуч. А — число уволенных по собственному желанию, чел.; В — число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.; С — среднесписочная численность за период, чел.

Проблема текучести кадров в организации

Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству. К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы. Для анализа факторов этой группы в первую очередь целесообразно собрать сведения об общем числе уволившихся и сгруппировать их по следующим признакам:

• уволившиеся женщины;
• лица в возрасте до 18 лет, от 19 до 30 лет, старше 50 лет;
• работники с низкой и высокой квалификацией;
• со стажем работы до 1 года, от 3 до 5 лет, более 10 лет;
• с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 — 30 лет.
Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам. 7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными. Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Проблема текучести кадров в организации курсовая

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, были проведены мероприятия, направленные на снижение текучести персонала, а именно:

• арендован автобус для доставки сотрудников к месту работы;
• разработаны должностные инструкции;
• внедрена система адаптации и обучения персонала;
• проведен тренинг командообразования (team building);
• изменена система мотивации и оплаты труда, введена система премирования по ключевым показателям эффективности (KPI);
• внедрены методы нематериальной мотивации (конкурсы на звание лучшего сотрудника, доска почета, новости компании, ящик для предложений и др.).

Следует помнить, что достичь результата можно только тогда, когда работа с проблемой текучести персонала носит системный характер.